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成立12年 麦星投资"铁三角"理性得令人发指

来源:东方网 2016-09-18 14:56 收藏

募集适合麦星的资金,对项目精挑细选,做专业机构化运作的精品股权投资机构。

成立12年 麦星投资"铁三角"理性得令人发指

“一位远行的商人行走在深山之中,突然碰到一个强盗。强盗把他劫持到幽深复杂的山洞里,洗劫了财物,将他扔在洞穴深处,拿走他的火把去寻找出口。”

故事的结局是,拿着火把的强盗被困死在山洞里,商人却摸索着走出了山洞。

这几乎是不爱讲故事的麦星投资管理合伙人崔文立在公开场合,唯一分享过的故事。在他看来,故事的寓意与麦星投资的理念不谋而合。火把照亮了自己,却遮蔽了远方可能的光线信息,让人迷失方向;失去火把的商人虽在黑暗中摸索,却更可能感知到远方微弱的光亮。

“火把宛如人心中的贪婪和恐惧,就像在投资中,你会被风口诱惑,会寻求多方的意见、专家的观点,或者关注哪些项目谁在抢,很容易迷失方向。而丢掉手中的火把,哪怕黑一点,艰难一点,却更可能看到微光,这才是未来真正的机会。”崔文立说。

成立12年以来,麦星投资共投资了37个项目,已退出的15个项目获得的平均回报达6.6倍,年化回报达到157%。这一回报率还有一个很有“理性特色”的备注,“经四大审计过的数据。”

就像崔文立不热衷于讲故事一样,麦星想做朴素的事,“募集适合麦星的资金,眼光放远不去投机,对项目精挑细选,做一家专业机构化运作的精品股权投资机构。”做到这些,崔文立认为赚钱只是顺理成章的事。“这样的目标,也是麦星投资的价值观指向。”

麦星“铁三角”

事实上,这样的价值观是早在三个合伙人崔文立、邬炜与田子睿合作之初就达成的共识,对于共同的价值追求也支撑着麦星投资核心团队如“铁三角”一般共守至今。

其实三人在麦星投资成立之前,就已经是认识多年的旧友。用崔文立的话说,先有了这种“情投意合”,才促成了几个人能够“一起做件有价值的事--做一个专业化的投资平台,不以机会为导向,把投资做得彻底而纯粹。”

如何体现这样的纯粹?比如在投资项目的选择上,麦星团队内部有一个很明确的导向,“要投资可能成长为真正有价值的企业,而不仅仅是投资一个赚钱的生意。”在麦星团队看来,具备核心价值的企业经过长期的品牌或技术积累能够不断的巩固自己的“护城河”。

这样的投资导向不仅仅是一句口号,更是建立在合伙人多年的投资经验基础之上。麦星投资的三位合伙人均有超过十年的投资行业经验。

邬炜拥有十几年的国际投行及直投行业经验,他曾任雷曼兄弟亚洲高级副总裁,负责运作直投基金(GOG)的直投业务,还投资和管理宏信亚洲直投基金,他在职 期间,整个基金获得超过30%的年收益率。由于崔文立早年也在香港工作的关系,与邬炜结识,两人在投资理念方面颇为合契。

田子睿是医疗领域的资深专家,拥有清华大学生物医学工程背景,创办过两家科技公司,曾任中经合投资合伙人。在崔文立早期投资医疗项目的时候,二人便常常交流和探讨,两人在投资经验和行业专业背景方面得到了充分的互补。

“经验和性格方面的互补,让我们三人在合作中比当初想象的还要默契很多。”崔文立说。

“铁三角”中,年龄偏长的崔文立更加平和沉稳;田子睿行事果断,快速高效;邬炜则属于技术全面的理性投资人,他的国际视角在工作流程、标准和风险控制方面,使麦星投资的管理运作更加贴近国际化标准。

当然,三人都拥有一个共同的特点,就是“理性得令人发指”。最好的体现就是在12年中只投资了37个项目,平均下来每年只投资三个,看不懂的项目即使再热也不投。

“麦星投资的任何一位合伙人,都可以独当一面,但重视个人价值,而不强调个人英雄主义才是麦星投资的团队文化特征。”崔文立更看重团队的协作能力。

保障凝聚力的麦星模型

团队的协作力需要团队凝聚力的保障,为此,麦星投资有自己的稳定性三角模型。

模型的最低层,考察一个人的价值观和品质,简单说就是看大家是否是一类人。基于最底层的相互认可与志同道合,映射在投资上就是模型的第二层,即对投资理念的认同;最上层则是内部的利益分配机制和决策机制。

“模型的底层越坚实,团队的凝聚力也就越强,团队的认同感和凝聚力永远是我们追求的目标。”崔文立说。

2016年7月麦星投资全员参加了一项团建。通过测试,大家会按照性格类型及沟通偏好被分配至不同的组别当中,培训师会设定不同场景,让每个类型的成员 都给出相应的解决方案。“这看似不是直接的投资培训,但非常开阔思路,能够让你对于团队很多不同思考方式的人有更深入的了解,更加熟悉和认可彼此的沟通风 格。投资过程中人与人的交流非常重要,这个培训可以让我们更高效的和与我们思维方式不同的人进行更好的沟通。”参加团建的一位麦星成员告诉投资中国网记者。

而类似这样关于专业和技能方面的培训,在麦星每个月度都有,不仅如此,深圳、北京和香港三地团队每月都至少聚集一次。

“麦星投资一开始就瞄准了持续长久的成功,而前提就是稳定、默契和互补的核心团队。”崔文立说,团队的稳定和默契也让投资过程更加高效。任何项目在重要 节点上,三位合伙人都会参与讨论,这样一旦发现项目有明显的问题,就能在比较早的阶段停掉,而不需要再耗费项目团队的精力。“团队对于项目也会有不同意 见,但是大家都会在规则的框架下,基于共同的投资理念去沟通和解决问题。”

用非业绩层面激励 不过多奖励短期行为

与钱打交道的投资行业,有太多直接的诱惑,例如赚快钱。

固然关注短期利益无所谓对与错,但对麦星投资而言,利益的分配机制需要向着能够有利于机构长远发展的方向制定。因此,无论对于合伙人还是投资团队,麦星投 资不过多奖励短期行为,“不会设置拿到一个项目或退出一个项目的奖金”。在麦星投资的奖励体系中,会加入“非业绩要素”来激励员工。例如,将员工是否有团 队协作和分享精神列入考察范围之内,“这样会敦促大家把眼光放长远一点,愿意协作分享,这也有利于个人的成长和积淀。”

不以项目论英雄的结果是,麦星投资团队的微信群里,经常会看到负责医疗的投资经理,分享他看到的有趣的消费案例或项目资源,即便是不同项目组,大家也会互相帮忙。

“如果在文化、协作和利益机制上做的不够,很自然地就会有事不关己的心态出现。”崔文立说。

在合伙人之间,这样相互协作的案例更多,大疆创新就是最典型的案例之一。

这个项目最开始是由田子睿团队发现,跟进一年多后,由于大疆地处深圳,为了更高效的沟通,就转交驻守深圳的崔文立接手负责。后续管理中,由于大疆是海外架构的公司,邬炜更为擅长这一领域,因此再次转交由邬炜负责。

“为了把项目做好,一个项目由三个合伙人分阶段跟进,如果没有好的协作文化,是很难实现的。”崔文立表示。

行至今日,在大多数1.0机构都在讨论接班人和机构传承问题时,麦星投资内部却很少提及,“因为我们在‘第一天’就把‘最后一天’的事情想好了。”崔文立 介绍,麦星投资在一开始的机制设计中,就把很多能想到的可能性都列入到合伙协议中,合伙人的退休规则就是其中之一。连基金的律师都感叹,麦星投资的合伙协 议是他见过最完善的。

“当然,这么做不是为了把事情复杂化,而是要以终为始,以打造受人尊重的专业精品投资机构为麦星的长远目标,这也决定了我们的行事标准。”崔文立说。

这样的规则同时还会兼顾团队成员的成长路径和经济回报。“未来的10年、20年,我们几个人或许依然没有退休,但可能也没有精力天天跑项目,那时,新晋的合伙人会为基金创造更多的价值,而我们更大的作用可能是公司文化的守护者和理念的宣导者。”崔文立表示。

2016年初,在麦星投资上线的新版网站上,更新了很多团队信息,但最终保留了从机构建立之初就写下的十六字投资理念,“平和心态、专业积累、价值归依、长远眼光”,崔文立说,这些理念已经陪伴麦星走过12年,还会一直陪伴麦星走下去。


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